- Вячеслав Павлович, как удается соответствовать высокой планке «русской огранки»?

- Здесь вообще действует система, и все работают на этот бренд. Если рассматривать в длительном промежутке времени, - что такое «русская огранка», или «смоленская огранка»? Сравнение может быть с «Мерседесом». Все говорят, что это хороший, очень качественный автомобиль, комфортный, долговечный и т.д. Но «Мерседес» может быть выпуска 1968 года, 1972-го, 1988-го, 1998-го, а может быть 2008 года выпуска. Будет одна и та же модель, например, Е-220. В течение многих лет эта модель выпускается, но машины разных годов выпуска не идентичны: меняется оборудование, совершенствуются детали. И с каждым годом «Мерседес» становится лучше образца предыдущего года.
Так и с бриллиантами «русской огранки». Это всегда качественный товар, соответствующий самым высоким стандартам. Но эти стандарты постоянно меняются, ужесточаются. И мы с каждым годом делаем все более лучший товар. Например, сегодня мы изготавливаем бриллиант the poll exelent. Более высокого стандарта пока нет. И если три года назад мы бриллиантов этой марки делали в месяц на 300 тысяч долларов, то сегодня уже делаем на 2 миллиона долларов. Эти бриллианты имеют наивысшую оценку по полировке, по параметрам и по симметрии. Таких изделий пять лет назад мы вообще не производили – только осваивали технику огранки. Десять лет назад подобных стандартов попросту не было.

- Но количество граней – 57 – осталось, надеюсь, прежним? Ведь это, насколько я понимаю, один из главных параметров «русской огранки»?

- Да, те же 57 граней. Но здесь пропорции соблюдены совершенно идеально. Если на обычном бриллианте допускается, как и на всем мировом производстве, угол 42 градуса, то в бриллиантах triple excellent угол меньше или больше 41 градуса просто недопустим. Словом, мы сами создаем более жесткие условия и выполняем их.
- Надеюсь, и камень выбирается соответствующий, а не крошки в сотые доли карата?

- Безусловно. За последние 5 лет мы средний вес бриллианта удвоили. Если тогда 0,17-0,18 карата в среднем весил бриллиант, то сегодня средний вес составляет 0,32 карата. Соответственно, и средняя цена бриллианта возросла примерно в полтора раза.
Маркетинговая и производственная стратегия обусловлена тем, что мы все больше и больше уходим в сегмент наиболее дорогой и качественной продукции. Это связано, конечно, и с затратами, которые мы несем. Чем больше затраты, тем эффективнее работать с более дорогой продукцией. При вложении одинакового количества труда выгоднее делать более дорогую продукцию, потому что норма прибыли высокая, и на дорогой продукции процент в абсолютном выражении будет значительно выше.

- Ваши партнеры, которые по всему миру занимаются маркетингом вашей продукции, посылают на завод какие-нибудь вводные? Скажем, возрос спрос на колье или обручальные кольца с россыпью бриллиантов...

- Вообще вся система работает очень сложно. Во всех учебниках по управлению написано, что самыми главными друзьями на предприятии должны быть директор по маркетингу и директор по производству. Мы с коллегой по маркетингу сидим в одной приемной, у нас общий секретарь. В день мы разговариваем по меньшей мере раз по 50. Кстати, в обед сидим за одним столом, вместе ездим в командировки. Из таких контактов и формируется мобильность производства.
Специалисты по маркетингу четко улавливают предпочтения рынка. По большому счету рынок – это не светская дама, которая хочет непонятно что – лишь бы самое лучшее. Это напоминает поведение любого из нас в продовольственном магазине, когда мы хотим, допустим, за 50 рублей пачку самого лучшего сливочного масла, да чтобы не 200 граммов в пачке содержалось, а 250, жирность повыше.
По изучению рынка бриллиантов нам очень многое дает Антверпен. Вся мировая торговля бриллиантами так или иначе крутится вокруг этого города. Мы из Антверпена в день по десять раз получаем информацию, как и из Гонконга. И очень оперативно на изменения реагирует производство. Раньше в этом была большая проблема. Никого в этом персонально винить не могу, потому что мы все тут по много лет трудимся, я, например, в системе уже более 30 лет. Но, полагаю, в этом одна из недоработок существовала.

- Полагаю, одной из особенностей «Кристалла» является то, что здесь нет случайных людей. Причем, специалисты прошли все ступеньки производства. Как вы готовите кадры?

- Прежняя, советская система профтехобразования, к сожалению, сломана. Мы стали акционерным обществом, и приходится самим готовить кадры. На заводе у нас есть управленческая группа подготовки персонала, которая отвечает за этот исключительно важный участок работы. Два раза в год мы набираем группу учеников-огранщиков. У них срок обучения – 6 месяцев. Создан участок специальный, ученикам выделяется сырье, с ними работает группа инструкторов, мастер довольно-таки опытный. Кстати, большинство преподавателей – из бывшего профтехучилища.
Существует и система индивидуальной учебы. Некоторые родители-огранщики обучают своих детей – садят их за соседний станок.

- На заводе есть профессионалы высшего класса, которым поручаются самые ответственные задания. Наверное, по стандарту triple excellent далеко не каждый может получить заказ?

- Да, здесь мы задействовали самых опытных – 45 огранщиков, имеющих стаж работы с обычным сырьем не менее трех лет.

- А Вам, Вячеслав Павлович, не приходится заниматься администрированием? Или сегодня конкуренция и рынок сами уже победили разгильдяев и нарушителей трудовой дисциплины?

- Есть мастера и другой технический персонал. Но действительно, оплата труда сдельная, и люди хотят хорошо зарабатывать.

- Тем не менее, случаются ситуации авралов. Но есть опасность, что из-за скорости пострадает качество, что дорогостоящее сырье будет испорчено...
- Помните, в «Бриллиантовой руке»? - клиента можно усыпить, напоить... Используем все методы, в основном экономические. К примеру, сегодня рынку срочно понадобились изделия, которые в нашей терминологии называются «принцессами». Мы их в месяц изготавливаем, допустим, на 3 миллиона долларов, а надо – на 5. Существуют экономические рычаги, прежде всего прейскурант. Мы меняем внутренний прейскурант, делаем «принцессу» более дорогой, и люди сами начинают вместо круглых бриллиантов делать «принцессу», потому что это более выгодно. А наша задача – уловить тенденции на рынке и создать для рабочих именно экономические условия.

- Сегодня стало модно говорить об инновационных технологиях. Судя по тому, что «Кристалл» является лидером мирового производства бриллиантов, все самое передовое увидишь в цехах завода, не так ли?

- Мы за всей мировой техникой по производству бриллиантов следим. Даже те образцы, которые нам представляются не совсем эффективными, закупаем, чтобы отслеживать тенденции развития технологий. У нас есть опытный участок в отделе главного технолога, на котором сосредоточена часть этой техники. Есть участок по предварительной огранке, где собраны лучшие автоматизированные комплексы из того, что существует в мире. Думаю, одно из главных направлений – это лазерная разметка. Три с половиной года назад, когда я еще не работал в этой должности, на заводе было всего три комплекса для лазерной разметки. Сегодня их – больше пятидесяти.
Еще одно инновационное направление – лазерное распиливание. И вообще использование лазерной техники на разных участках технологического процесса – это главная инновация.
Жизнь так устроена, что ошибка просто недопустима. Если, к примеру, огранщику из полученного сырья надо сделать два изделия по одному карату, то именно такой и должен получиться результат. А если при механическом распиливании диск отклоняется на миллиметр или даже его доли, мы не получаем этот карат и соответственно теряем 20 процентов стоимости. Именно на столько отличается стоимость изделий весом бриллианта в один карат и в 0,99 карата. Карат – магическая цифра для покупателя.
Если говорить об инновациях маркетингового плана, мы производим много такой продукции, которую никто в мире не выпускает. Это специальный заказ для рынка Дальнего Востока. Подобные бриллианты вообще никто и никогда не производил.
Значительно возросла в последнее время и доля продукции для внутреннего рынка. Российский рынок весьма специфичен. И уже давно мы сюда поставляем не просто ассортиментные изделия, а продукцию, учитывающую спрос покупателей.
Каждый рынок имеет свои предпочтения. Китайский отличается от российского, а дубайский – от всех остальных. Нам, например, удалось убедить партнеров из Эмиратов, что 99 граней – это как раз число имен аллаха, и они у нас стали покупать такие бриллианты.

- В советские времена Смоленский «Кристалл» опекал предприятия по обработке алмазов, находившиеся на Украине, в Белоруссии и в Армении. Как сегодня осуществляете связи с бывшими родственными заводами одной отрасли?

- Та помощь была связана с тем, что «Кристалл» был первым. У нас в Союзе имелось 8 заводов – в Виннице, Киеве, Барнауле, Ереване, Гомеле, Москве и, естественно, в Смоленске. Мы как первопроходцы отрасли участвовали в открытии всех остальных заводов, там и сегодня продолжают трудиться смоляне – бывшие наши работники. К сожалению, большинство из этих заводов сегодня влочат жалкое существование. Часть наших заказов мы разместили в Виннице, где обрабатывается поступающее из Смоленска сырье.
Сотрудничеству мешают барьеры с таможенными пошлинами, лицензиями и т.п. Я в свое время даже кандидатскую диссертацию защищал по кооперации в бриллиантовой промышленности. Надеюсь, когда-нибудь мои научные разработки пригодятся...

- Как получилось, что Вы, Вячеслав Павлович, стали «кристалловцем»?

- Как у многих людей, чисто случайно. У меня мать работала на «Кристалле» рядовым сотрудником. После окончания школы решил сразу прийти на завод «Кристалл». Был учеником токаря – в огранщики из-за плохого зрения не взяли. Потом служил в армии, вернулся на завод, поступил заочно учиться в институт, на 2 курсе уже мне предложили пойти в технологи. Был заместителем начальника цеха, начальником цеха 8 лет отработал. А когда только открыли первый валютный счет и начали выходить самостоятельно на рынок, А.И. Шкадов предложил мне должность начальника финансового отдела. С появлением малых предприятий по обработке алмазов сначала был директором одного и затем другого предприятия. Теперь вот вновь на головном заводе – заместителем генерального директора – директором по производству.

- Вячеслав Павлович, в продолжение разговора о кадрах – невольно обращаешь внимание на то, что среди руководителей «Кристалла», начиная от мастера, начальника цеха или отдела и до генерального директора, все без исключения смоляне. Это что – дискриминация «чужаков» или особый подбор кадров?

- Случайные люди на «Кристалл» действительно не приходили и не приходят. На заводе сложились традиции подготовки кадров, и у талантливых людей есть возможность сделать здесь карьеру. Наши специалисты востребованы и на других производствах. Школа Смоленского «Кристалла» – своеобразный пропуск на замещение любой вакантной должности на любом смоленском заводе. Да и среди руководителей предприятий алмазообработки Украины, Белоруссии и Армении немало смолян. Это также высокая марка «Кристалла», которой мы гордимся.

- Спасибо, Вячеслав Павлович, за интервью. Успехов Вам в дальнейшем развитии гранильного производства в нашем славном городе Смоленске!